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Points de Vue

La fierté, une valeur d’avenir pour l’entreprise ?

La fierté ! Cette notion avait peu à peu disparu du monde de l’entreprise. On y voyait un sentiment gentillet, « has been » ou carrément contre-productif et donc disqualifié par les canons du management. Mais la fierté semble faire son retour. Et si elle était une vraie catégorie économique, un gage de productivité individuelle et collective, et par là même un moteur de croissance ? C’est ce que j’ai essayé de cerner avec le concours de Marie-Agnès Pierre-Puységur, Directeur Projets de transformation chez Hay Group.

performance et solidarité

La fierté d’appartenance si chère à l’entreprise du début du XXème siècle est-elle devenue un concept désuet ?

Marie-Agnès Pierre-Puységur : Etre fier de son entreprise, voilà un terme bien peu mis en avant par les salariés aujourd’hui. Les salariés peuvent se faire aujourd’hui plus discrets sur leur secteur d’activité ou le nom même de leur entreprise. Cela est vrai pour le secteur bancaire par exemple, qui a perdu de son aura depuis la crise de 2009 avec des salariés parfois pris directement à parti par les clients. Mais on le constate également dans d’autres secteurs où les salariés en viennent même à critiquer ouvertement les pratiques de leur entreprise en privé ou sur les réseaux sociaux.

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David Brunat : A l’inverse, en se positionnant à l’encontre de ces « épouvantails », les salariés de groupes qui, à un titre ou à un autre, oeuvrent en faveur d’un mieux-disant social ou environnemental peuvent cultiver un véritable sentiment de fierté. Par exemple, travailler dans le domaine de la finance éthique et de l’investissement social responsable (ISR) peut constituer un puissant facteur de différenciation par rapport à la finance de marché « classique » qui a si mauvaise presse et, ce faisant, aiguiser puissamment leur fierté d’appartenance. A partir du moment où, pour dire les choses simplement, on « met du sens » et un coefficient d’éthique dans son travail, alors cette dynamique d’adhésion peut jouer à plein.

Pourrait-on dire des entreprises où la fierté d’appartenance est la plus forte qu’elles sont les plus performantes ?

MAPP : Si la fierté d’appartenance ne s’impose ni ne se décrète, on sait qu’elle participe à la motivation et la performance. Les travaux de recherche de Hay Group montrent que la fierté d’appartenance est corrélée à l’effort discrétionnaire source de performance. C’est un point souvent ignoré par les dirigeants qui comptent plus sur leurs propres forces que sur celle de l’organisation qu’ils dirigent. Ils partent souvent d’un bilan critique de leurs prédécesseurs quand ce n’est pas aussi celui des collaborateurs. Ce faisant, ils occultent ce qui a fondé jusque-là le lien d’attachement des salariés à leur entreprise. En tant que consultants, nous sommes des observateurs de première ligne de l’impact de la fierté d’appartenance sur l’engagement et la motivation des collaborateurs.

DB : Peu d’études existent en effet sur la fierté considérée comme catégorie économique et comme levier de performance. Au même titre que la confiance, gage majeur de croissance, il est certain que fierté rime avec efficacité. Nous le savons d’instinct, mais peu  de dirigeants savent que cette intuition est étayée par des outils de recherche et d’analyse.

flèche croissance

Ajoutons que si on travaille forcément mieux dans un environnement qui nous convient et auquel nous convenons, certaines personnes ont cependant davantage besoin que d’autres d’éprouver un sentiment d’appartenance et d’avoir un rôle bien identifié pour être performantes, quand d’autres s’avèrent plus autonomes et presque autarciques sur le plan de ce qu’on pourrait appeler les « affects d’entreprise ». C’est aussi une question de caractère !

Sans oublier aussi que bien des jeunes, disons de la génération « auberge espagnole », mobiles et débrouillards, se sont construits sur l’idée de se faire confiance eux-mêmes plutôt que d’attendre qu’elle vienne de l’entreprise ; le sentiment d’appartenance risque dans ces cas-là de devenir un peu évanescent, et ce n’est pas à coups de séminaires sur la confiance en soi ou la cohésion d’équipe que les entreprises retiendront ces jeunes qui comptent d’abord sur eux-mêmes et qui puisent leur fierté professionnelle dans leur aptitude à passer d’un employeur à autre.

La notion de fierté a-t-elle évolué au cours du temps ?

MAPP : la fierté s’est dématérialisée au fil du temps.

A l’époque de l’industrialisation, l’ouvrier était fier de son ouvrage et apportait souvent son outil (à sa main) sur son lieu de travail. Les BYOD (Bring Your Own Device) renouent aujourd’hui avec cette pratique sans pour autant constituer l’emblématique d’un métier particulier.

fierté ouvrière

La fierté était également associée à la communauté d’appartenance à un corps de métier (guilde, compagnonnage…). On retrouve cela aujourd’hui chez les experts qui ont un double sentiment d’appartenance à leur communauté scientifique et à l’entreprise. L’identification étant souvent plus forte au groupe d’experts qu’à l’entreprise employeur. Nos clients nous demandent de les aider à renforcer le lien d’appartenance des experts à l’entreprise par une valorisation de la filière d’expertise au même titre que la filière managériale. Cette tendance s’observe dans de nombreux secteurs.

La fierté/l’identification au produit a été également pendant longtemps l’apanage des ingénieurs (notamment dans l’automobile, l’aéronautique…) mais aussi du marketing, des commerciaux… Le passage du produit au service, du client au marché a déplacé le curseur et rendu plus difficile l’identification et la fierté du travail réalisé. C’est un point d’achoppement pour la plupart de nos clients. Comment s’appuyer sur ce qui fonde historiquement la fierté des salariés pour faire ce changement ?

Par ailleurs la prévalence du financier sur le produit, de la marge sur la qualité et le travail bien fait a dilué la relation directe du salarié à la valeur de l’entreprise et le sentiment de fierté qui allait avec. On voit bien comment le développement durable, la RSE tentent de suppléer au discours tout financier. La crise financière et l‘attitude de certains dirigeants ont fortement érodé l’identification des salariés à leurs dirigeants et à leur entreprise et la fierté qui allait avec.

DB : La conscience de l’apport de son propre travail, et donc de son utilité professionnelle, est consubstantielle à la fierté du salarié. Cette notion de fierté revêt évidemment de nombreuses formes, et à vrai dire elle commence dans la vie professionnelle par ce qui la précède : la fierté d’avoir suivi une formation initiale de qualité et d’avoir décroché les bons diplômes, qui vont en grande partie conditionner la carrière mais aussi l’élaboration de ses réseaux – ou à l’inverse la honte qu’on peut ressentir de ne pas être sorti, dans certains groupes industriels, des meilleures écoles d’ingénieurs, de l’X, de Centrale ou de l’ENS, mais d’une école considérée comme étant de second rang.

Ensuite, outre la fierté d’appartenir à une société « iconique » (par exemple, rejoindre aujourd’hui Apple, Amazon ou Facebook pour un jeune diplômé est, à tort ou à raison, plus valorisant que d’intégrer un transporteur routier, une usine sidérurgique ou un site de production de luzerne déshydratée), peut se déployer une fierté réciproque entre le manager et ses équipes ; si les salariés sont en droit de réclamer de leur hiérarchie des actions de nature à susciter fierté et, pourquoi pas, admiration, à rebours le manager a tout intérêt à se sentir fier de ceux qui travaillent à ses côtés – et à le leur dire ! Car il est certain que la fierté passe par la reconnaissance.

serrer les bras

La fierté est –elle l’apanage des nouveaux dirigeants ?

MAPP : On constate aujourd’hui que le lien affectif qui liait l’entreprise à ses salariés a parfois été rompu. Certains collaborateurs disent qu’ils avaient par le passé le « logo à la place du cœur », alors que leur entreprise caracole aujourd’hui en toute première ligne des entreprises à fort risque psycho-social. Que s’est-il passé ? Les salariés (incluant les cadres voire les premiers niveaux de dirigeants) ne se reconnaissent plus dans leur direction ni dans la façon dont ils ou leurs collaborateurs sont traités.

Ce point est beaucoup moins fréquent dans les entreprises familiales dont le management historiquement paternaliste a dominé. C’est lors du passage de la 2ème à la 3ème génération que nos clients nous sollicitent le plus souvent. Ce point de passage est critique car il s’accompagne d’une plus grande distanciation de la famille avec les salariés. Comment suppléer au lien direct, premier fondement de la fierté des collaborateurs, dans ce contexte ?

On voit ces dirigeants, forts de leur réussite passée, refaire ce qu’ils ont déjà fait dans leur nouveau contexte. Ce faisant ils sous-estiment le potentiel de l’entreprise qu’ils reprennent. Au pire ils disqualifient les pratiques en place créant une blessure collective narcissique qu’il leur sera difficile de rattraper. Résultat, on les voit remerciés un peu plus tard par un conseil d’administration qui les déjuge, ou échouer à redresser la barre, tant la force d’inertie de l’organisation a été levée. Ces nouveaux leaders négligent la dimension émotionnelle de l’attachement des salariés à leur entreprise et à sa culture.

collection de petits bonshommes

DB : Ne pas comprendre que la performance d’un salarié ne repose pas uniquement sur un savoir-faire technique, mais qu’elle contient aussi une part d’affect parfois déterminante, casser par indifférence ou autoritarisme le lien sentimental qui unit ledit salarié à son entreprise, c’est une erreur de management qui confine à la faute professionnelle grave. Faire table rase du passé revient à sous-estimer la valeur immatérielle de l’entreprise et à gâcher son capital humain. Une illusion néfaste, une sottise prétentieuse hélas très fréquente dans certaines organisations, et une erreur cuisante dans laquelle, bien souvent, les fonds de pension tombent allègrement lorsqu’ils acquièrent des entreprises sans aucun égard pour leurs valeurs et leurs fondamentaux d’origine, souvent liés à l’influence d’un homme …

Il faut aussi prendre en compte la volatilité de bien des cadres aujourd’hui et les aspirations de la génération montante. Pour la fidéliser, l’entreprise doit faire rêver. Cela passe par l’influence d’un dirigeant charismatique et visionnaire ou par un projet d’entreprise qui fédère, mobilise et cimente le sentiment d’appartenance.

La fierté doit-elle être le nouveau credo des entreprises ?

MAPP : il serait naïf de penser que la fierté est quelque chose qui se décrète ou s’affiche et qu’il suffirait d’en faire le dernier credo de management à la mode pour qu’il puisse s’exercer. On voit comment le concept d’engagement a pu être galvaudé ces dernières années et mis au hit-parade des enquêtes de climat sans pour autant que rien ne change au sein des organisations.

On constate que les entreprises qui résistent le mieux dans le contexte actuel sont pourtant celles pour lesquelles ce sentiment de fierté reste important. En particulier au sein des entreprises familiales, comme on l’a vu, qui ont un contrat social tacite d’engagement et de loyauté réciproque. Ces entreprises lorsqu’elles cultivent leur capital humain au sein de la famille comme des salariés nourrissent le sentiment de fierté au sein des deux communautés qui fonde le lien de confiance réciproque sur lesquels les évolutions ou transformations pourront s’adosser.

Les nouveaux défis viendront sans doute des nouvelles configurations organisationnelles dont les frontières sont plus floues : joint-venture, partenariats, réseaux… Ces nouvelles organisations fondent davantage leur efficacité sur les normes de comportements définis ensemble que sur les règles et les procédures. Elles se retrouvent autour d’une finalité partagée et de normes de fonctionnement qui pourraient porter en germe les nouveaux fondements de la fierté orientée cette fois sur la co-création et l’innovation plutôt que sur le goodwill d’un leader, d’une marque ou d’un logo. C’est une nouvelle page qui est ici en train de s’écrire.

se serrer la main

DB : A l’évidence, les entreprises familiales sont un lieu d’expression privilégié de la fierté d’entreprise. Surtout lorsqu’elles existent depuis très longtemps – parfois plusieurs siècles -, que le dirigeant a su perpétuer une véritable saga familiale en modernisant et en développant son activité … et que l’entreprise en question porte son nom. Un de mes bons amis est à la tête d’une société familiale créée dans les années 1860, qui vend des produits de haute technologie dans le monde entier. Cinq générations se sont succédées à la tête de cette PME entièrement familiale et son fils est actuellement ouvrier dans l’entreprise – qui porte leur nom.

De tels exemples de continuité économique et historique inspirent beaucoup de fierté à ceux qui les incarnent et qui se battent au quotidien pour relever le défi, mais aussi aux salariés de ces entreprises qui sont également dépositaires et co-acteurs de ces formidables success stories.

Enfin, ne négligeons pas le cas des créateurs d’entreprise. Monter son business, le rendre pérenne et en vivre tout en créant des emplois, voilà qui est source d’une légitime fierté, même si l’on ne bâtit pas un empire économique.

Bref, à l’instar du philosophe Hegel qui disait que « rien de grand ne s’est fait sans passion », rien de valable, de constructif et de durable ne peut être conduit dans une entreprise, quelle qu’elle soit au demeurant, sans une part de ce sentiment si entraînant et si fédérateur qu’est la fierté – et qu’il convient donc d’encourager sans réserve.

Discussion

3 commentaires pour “La fierté, une valeur d’avenir pour l’entreprise ?”

  1. Merci pour ce bel article, tant par sa densité que l’esprit qui l’anime. Tres pertinente, la declinaison de la fierté à travers des formes différentes liées aux mutations des entreprises: reseaux, co-créativité, émulation des talents…
    J’ajoute-mon côté psy:)-que la fierté s’enracine dès l’enfance, donc apporte de façon fluide, simple et spontanée, les ressources immenses des « petits » au pays des grandes personnes. C’est cela qui la rend magique et rend les miracles possibles!

    Posted by Florence Lautrédou | novembre 19, 2012, 19 h 46 min
  2. Bravo pour cet article !
    Il me rappelle l’importance du SENS auquel relier chaque action menée ; action « individuelle » de gestion de sa carrière, d’acte managérial, de contribution à une activité professionnelle, etc. ; et action « collective » de l’entreprise (produit,choix d’investissement, organisation, gestion RH, etc.).
    Le plus exigeant, sans doute, étant de savoir prendre le temps et le recul pour formuler le sens et le traduire en action… Essayons, ça peut marcher !

    Posted by Olivier de Clermont-Tonnerre | novembre 20, 2012, 9 h 32 min
  3. Je suis absolument convaincue que le sentiment d’appartenance (fierté) est un formidable moteur pour l’entreprise. Mais lié à l’individu, à ses valeurs, projets et objectifs, l’entreprise ne peut que créer les conditions favorables à son développement. Comme pour la motivation ou la cohésion, la fierté d’appartenance ne se décrète pas et ne se développe pas à coups d’annonces ou de poudre aux yeux. La sincérité des valeurs, l’écart (qui doit être minimal) entre discours et réalité vécue, l’équité sont donc cruciales.

    Posted by Cindy | décembre 3, 2016, 13 h 35 min

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